企业不同阶段的人才激励策略

企业的竞争力依赖人的竞争力而存在，如何在当前复杂的经济形势下，激励人才，强化企业的核心竞争力，对于企业的长期发展就显得更具有基础而核心的重要性。企业也只有留住人才，才能充分获得人才红利，提高企业的效能。如何利用合理的，可操作的激励机制以更好地发挥人才资源的效益成为当下企业在市场竞争中必须要解决的关键问题。 “民企如何留住和激励核心人才”，《世界经理人》邀请了战略咨询经验丰富的展略达咨询和展略达资本公司创始人兼CEO王伟、深圳市美阳玻璃制品有限公司总经理杨云平、深圳金丰化妆用具有限公司创始人高志红、深圳市七彩通硅塑胶科技有限公司总经理杨秀泉作为沙龙嘉宾，与环球资源企业事务总裁兼《世界经理人》出版人裴克为一同探讨这一话题。 企业初创时期的人才策略 企业在初创时期，如同大海中的一只小舢板，自身的资源和抗风险能力都非常弱。这一时期的企业核心资本往往只有“人”。因此，如何在初创期制定合理的人才策略就显得尤为重要。沙龙的与会嘉宾对此有精彩的分享： 王伟：创业者可大体分为技术出身的和销售出身。对技术出身的创业者，往往容易对市场的敏锐性和市场定单的把握性不够，导致在创业早期的经营定单、财务预期等出现问题。对销售出身的创业者，刚成为CEO前期往往情况很好，但到发展的中期下去了。 所以创业者一定要找一个合伙人或者高管团队，一定要有一个补充。像乔布斯当年创立苹果的时候，他其实就是找到了很多技术型的人员，但是以他为主，他本身就是销售人员。 另外一点，初创企业的人才策略，还需与产品的核心竞争力相适应。如果这家公司对客户的价值是因为他的技术，不管卖多少钱，客户也会要。他的核心人才就是技术人员，这种情况下不需要很豪华的团队，就是关键的几个技术人员。 相反，我们可以看到很多没有技术性的产品，它其实价值的存在理由是因为销售能力或者解决方案特别棒，你其实就应该在销售这一端有一些很顶尖的人。当你有10块钱的时候，你拿8块钱激励一个人就行了，如果是豪华团队，你8块钱激励8个人，可能这8个人都留不住。 另外一方面，我经常形容创业期相当于冲浪一样，因为帆板比较小，浪过来要躲，不躲就完蛋了。企业做大以后像航空母舰，浪来了也还是按照既定的航行和轨道去走，不会去躲。作为创始人来讲，一定要对自己失败的承受能力有充分的估计，而不是说先对胜利的冲动做高估。 最后，我们从资本的角度来看，我们经常会选择一个主心骨。所有成功的企业，像苹果，乔布斯是主心骨，像腾讯的马化腾。这些人的股权一般占到60%，并且是有张扬性格或者有进取心的人，这个人要搭配另外一个风格不一样的人，但也不能有根本性的冲突。 杨云平：我认为每个老板进入创业阶段，不管是技术出身还是什么出身，像赌 博一样，赌的话有可能达到预期，有可能比预期还差。如果没有达到预期，老板一是要坐下来跟每个人做沟通，大家同舟共济，一起来渡过难关。如果有人选择离开，这表明价值观不一样。 高志红：做技术出身的，可能刚开始出来是先搭台子，把框架先做好。做销售更讲究的是做事，以业绩为导向。但是到中期会出现很多问题，因为创业者可能不是很擅长管理，很多问题就出来了。另外，创业期豪华的团队我认为没有必要，创业期往往是一个人当两个人用，甚至当三个人、四个人用。否则对于企业来说人力成本太高了。 初创企业人才招聘需要多元化，不能完全以创始人的偏好来决定。职位必须要具备一些特性，比如像西游记是一个团队，孙悟空那种人我们很需要，他能力很强，但是像猪八戒、沙僧那样我们也需要。因此我们会做测试，包括有测试表，大概分析出来他是什么性格。 杨秀泉：我也是做业务出身，我本身是做手机保护套，包括平板电脑之类的保护套。我旗下管理五个公司，不大，都是小公司。我觉得选择合作伙伴，首先要选择对方的三样： 第一是价值观，就是思想品德方面，是做人的根本; 第二是管理水平，不要说一个孙悟空会72变，猪八戒会36变，他无法看出哪个是妖精、哪个是好人，孙悟空可以看出来，我认为合作伙伴管理水平可以相差一些，但是不能相差太大。就像俩夫妇，如果相差太大就不能够继续走到未来。李老板选择跟股东的合作，股东之间的水平一定是要相当; 第三是方向，方向就是对我们要做的产品的预见性和判断性，这也考验了股东的水平，如果只看到未来三天发展，有的看三个月，一个人看到未来一年甚至两年的发展，这也要看每个人的知识层面。 选择了核心团队之后，团队内部的组织也需要有明确的规定。小公司里面必须做到一个中心为忠，两个中心为患，三个中心天下必乱。最关键、最重要的事情一定是董事长说了算，这是我的建议。董事长可以一票否决或者一票通过的，其他股东只是协助，董事长会征求股东的意见，但是不管怎么样，还得有人说了算，小企业必须有很强的执行力，董事长说干嘛就干嘛，这是我的观念。 增长阶段的企业核心人才策略 增长阶段的企业正处于上升期，业务的快速增长也带来对人才的更高要求。民营企业往往会忽略核心人才的培养，导致企业发展受人才制约，后劲不足。同时，在此一阶段老板的决策管理风格也会影响到核心人才的表现。 王伟：增长阶段的一些企业家会采取“利润分享”的模式来激励员工。但这利弊皆有。首先我先说挑战，如果利润的分享过于“平均”，可能会导致一些很高绩效的人会跑掉。因为中国人的人性是这样的，假如说他自我认知对公司价值80%，你只给他20%，虽然你给了他，他还是会跑掉，这种方式可能会变相赶人走。 第二个风险是什么呢?公司的采购、销售、品质等在当年做的绩效的表现是不一样的，所以我们不能够按照部门强制分配，而是需按照绩效分配。绩效非常重要。 另外在透明性管理方面，有些老板会将核心数据公开给很多员工。但有一些数据是提供给层级一或者层级二的，意味着底层员工没有必要了解这些数据，了解的数据越多，对他的想法或者关注力反而不是一件好事。会导致中层和底层的这些人天天管高层的事情，该干的事没干。 所以老板对员工可以分享一些价值观，分享一些公司的成长，可以分享他应该要具备的能力的培训，我觉得这是可以的，很多数据过于复杂反而会导致一些问题。 杨秀泉：在不断发展壮大的企业，分红模式一定要兼顾“可持续发展。所有的利润必须要能够抽掉20%作为公司可持续发展资金。第二有关透明化管理，一些部门的核心人员，他了解的是本部门的情况，其他部门只是了解一些皮毛，如果其他部门的数据也对他公开，他也不一定相信你。最简洁的方式是公开本部门的所有费用和绩效。 高志红：我也认为利润需有一部分作持续发展之用。另外老帮将数据公开，往往是即便这个数据是真实的，但员工仍然不相信。之所以不信任还是因为参与度非常低，很多东西他没有经历，很多费用只是你告诉他，但是他没有经历。他如果参与度很高，他会比较了解真实的情况。 杨云平：我更倾向于奖金的形式来激励员工，因为比较简单，比如说今年达到200万，我奖你20万，这样比较直接。 企业壮大期的核心人才策略 企业不断壮大，在行业内确立领导地位之后，往往会谋求上市。这个阶段的人才激励往往与“股权”相关。但这个阶段的“股权激励”与初创企业的股权激励并不相同。如何去设计和实施，需要非常专业的考量。 王伟：通常来讲，要上市的话，外部资本往往要进入，否则估值就可能出现问题。 第二个，高管及普通员工整体占股的百分比需要合理确定。拿15的百分比对高管来讲是合理的，但是普通员工整体占20个百分比是过高了。 第三个，出钱方的资金来源需要设计，到底是高管和普通员工他自己现金掏钱，还是说公司给一个配比，你可能掏90%，我公司贷款给你买，还是拿薪酬避税来买。 最后也是最重要的是解锁，我给你这个股权，你可能未来需要有一个退出的机制。因为很多老板也是担心，你一旦进入了以后，假如说你跟我理念不合，业绩也没有达到，不断跟我在董事会上叫板，会出现很多问题，我怎么办?会有一个退出机制，退出机制的前提是会有一些约定，绩效的问题，包括重大的战略决策发生分歧的时候，投票权的规定等等。 杨云平：我觉得企业发展壮大，不管上不上市，都要走股权激励。而且需要找有经验的公司进行咨询，让他们做企业顾问，否则可能会出现很多纠纷问题。 高志红：关于期权和分红，我认为不要一次性给，而是是每年给一点。这样可能比较好一点。这样一是可以让核心员工留下来，另外一个可以兼顾企业未来的发展。

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