如何用一个糟糕的流程毁掉你的公司

我是技术创始人经营自己公司的坚持支持者，但是技术创始人一直以来的一种做法给自身企业造成了极大的伤害，这种做法就是把预算编制过程搞砸。是的，编预算。很荒谬吧。怎么会这样？为什么说对于工程师来说这个问题特别大？

首先我会以自己的反面事例现身说法。我们的销售增长迅速无比，以至于我们面临的最大问题是无法应付那么多想要注册 Loudcloud 的客户。为了扩大能力和先于竞争对手占领市场，我和我的团队努力规划好一切必要的活动。接下来，我布置了子目标和活动给每一位职能负责人。我跟领导团队一起分别为每个目标设定了领先和滞后指标，设定确保了目标的可衡量的。然后我告诉团队找出实现这些目标需要做些什么，然后返回所需的人员和预算。最后，我按照业界基准（大多有削减）对这些需求进行了调整，通过这样做出了一个自认为行得通的计划。

以下是基本的流程：

1、 设定可让我们发展的目标。

2、 目标分解，厘清特定团队在每一个目标的责权。

3、 目标细化为可衡量的

4、 估算出实现目标需要多少新人

5、 估算成本

6、 与业界基准对标

7、 进行全局优化

8、 执行

这个流程看起来没什么问题吧？如果你不是有经验的经理，估计看不出什么问题，但是它差点把我的公司给毁了。实际上，上述流程完全是自顶向下的，除非你想打造一种混乱的文化并把自己的公司搞破产，否则的话都不应该遵循。

每每询问经理需求时，我都会无意识地游戏化预算的编制流程。这场游戏是这么玩的：游戏目标是让每一位经理打造出规模尽可能庞大的组织好让他的职能重要性膨胀。而他自身的重要性也因此得到提升。现在你可能会想，“我的公司不能会这样。我的大多数员工都不会这么玩。”你看，游戏的美就在这里。只要有一位选手加入游戏开始玩，其他人就会参加，而且拼命玩。

很快，随着经理想出了聪明的战略和战术来改进获胜机率，游戏设置变得复杂起来。常见的游戏技巧之一是剧烈扩大目标范围：“你说你要提升市场形象，我就想当然地认为你指的是全球形象。很自然的嘛，你不会希望我的视野狭隘到以美国为中心。”为了给 CEO 足够的刺激，还有一项很棒的技巧可言利用，那就是声称一旦公司无法实现其指标则会陷入悲惨的状况：“如果我们不把销售提高 500% 而竞争对手做到了的话，我们就会被远远的抛在后面。如果我们落后太多，就永远也别指望成为 No.1。如果当不上 No.1，那我们就雇不到最好的人，就不能要求最佳实践，或者开放不出最好的产品，然后陷进死亡漩涡之中。”至于竞争对手今年几乎没机会增长 500% 这一点就不用提了。

该流程还有个问题也很微妙：我问团队需要什么去实现目标时，他们自然会假设自己能获得所需。因此，团队领导会把自己的想法广而告之成员并把新获得的资金分配下去。这样一来，其需求与士气不可救药地被绑定到了一起，为他们又增加了一个博弈的好处。负责营销的 VP 跟我要 10 个人和 500 万美元的计划开支时，他的团队已经知道了这项计划。一旦对他的计划进行重大的削减，他的团队肯定会很不爽，因为他们为了这个积极得多的方案刚刚花掉了两周的时间。“KAO！Ben 扣了这么多。我是不是该另谋高就了？”这给我造成了很大的压力，不得不制定很不明智的超额开支计划。我的经理吹出来的泡沫又被我吹得更大，令我走上了一条烧光现金、破坏文化的自取灭亡之路。

问题的核心是我的预算流程没有任何约束。我们是私人公司，没有需要满足的具体的利润目标，而且手上还有一堆的银子。开支计划似乎非常随意。没有了刚性约束，我就可以大手大脚。

制定预算计划的一条出色的约束原则是维持文化凝聚力。文化凝聚力的敌人是超高速的人员增长。每年扩员超过一倍的公司，哪怕新员工的培训和管理做得再好，往往都会出现严重的文化漂移（cultural drift）。有时候这类增长是必要的，在特定职能部门如销售部门中也是可管控的，但在其他部门往往会事与愿违，因为内部沟通问题，这在工程和营销部门是至关重要的。如果 1 年时间过程部门人数就翻至 4 倍，其效能可能还赶不上人数翻番。而且你还要花更多的钱。更糟的是，由于新员工得不到什么指导，就会用自己的方式做事，你还会因此而丧失了文化的一致性。当然，如果你的人数很少的话就没有问题。从 1 人增加到 4 人，或者从 2 人增加到 8 人这没问题。但是，要是从 50 增加到 200，你的问题就大了，你得非常非常的小心。

在文化凝聚力原则指导下，一个好得多的预算编制流程应该是有约束的。一些有用的约束如下：

•运行率增长—这里说的是“run rate increase”，不是“spend increase（开支增长）”。应该根据历史开支设置增长总量限制。

•收入/亏损—如果有收入的话，设定本年的的收入或亏损目标。

•工程队伍增长率—除非队伍是收购并独立运营的，或者工程队伍是用某种新颖的方式进行细分的，否则的话不应在 1 年之内整体扩员超过 1 倍。

•工程部门与其他职能部门规模比—工程部门作出约束指标后，还应该设定工程部门规模与其他部门规模之比的约束。

在做出这些全局性的约束后，还应采取以下步骤：

1、 制定出约束指标之后再削减 10-25%，在必要的时候给自己留出扩展空间。

2、 把上述预算按照合适的比率分配到不同团队

3、 与团队沟通此预算

4、 进行目标设定实践，鼓励经理通过预算内实现伟大目标来展现其能力

5、 如果你认为某个团队得到更多的钱能够实现更大的目标，那就从 10-25% 的预留激励资金里面抽出一部分给那个团队

读到这里，你们当中是否有人认为我已经失去理智了。作为技术专家，你明白最糟糕的是在开始之前就给问题过多约束。你会扼杀创造力，阻碍自己取得真正伟大的成果的。对了，这正是我，作为一名工程师，与这个流程作斗争的原因所在：人为因素会把逻辑搞砸。说得具体一点，激励手段如果不善加管理的话会强烈刺激人的行为并破坏整体目标。

认识到这一点至关重要，这样你那小快灵的公司才不会提前变成大笨象。

[本文编译自：bhorowitz.com]注：此文是Ben Horowitz的文章

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