新鲜出炉！马云最新演讲实录：BAT不是垄断 是暂时领先
近日，阿里巴巴集团董事局主席马云应邀出席亚布力论坛，并做了专场演讲。
马云现身亚布力论坛
而在其中的论坛环节，马云遭到了现场嘉宾的“围攻”：十余位嘉宾就与腾讯竞争、苹果支付进入中国，甚至春晚敬业福等话题进行了不间断发问。
以下为马云演讲实录：
早上好！很多人都去滑雪，我没有去，我第一次学滑雪是在亚布力，亚布力学完滑雪以后我去了瑞士。因为在亚布力学会了滑雪，我认为我在瑞士就可以滑雪，结果我坐了15分钟缆车爬到山顶，一看把自己给吓坏了，我不知道15分钟可以爬得那么高，一看山的坡度，以及所有的滑雪道根本就找不到道，我根本不敢滑，我就花了将近2个半小时走了下来。
其实有的时候，我们以为自己知道很多东西、以为自己懂，如果不对未来有敬畏之心，不对未来、对昨天有感恩之情，对今天有争气之力，对明天有敬畏之心，我们可能永远跌跌撞撞、磕磕绊绊。
看清灾难，才能乐观
今天整个企业可能碰到了困难，今天大部分人有的困难我都有，而且越来越大，越来越有烦恼。我相信我碰到的很多困难，在座的很多企业可能还没碰到。但是怎么办？选择了做企业，选择了做阿里巴巴，选择了做互联网，选择了一帮年轻人一起做这件事情，你只能坚持下去，你自己相信能够忽悠。我们昨天说了“忽悠是让自己不相信，而是让别人相信”，其实我们不在乎别人信不信，反正我是信了。
阿里走到今天为止要面临的问题挺多，所以那时候王石出去爬山，反正我是不去爬。我问他为什么去爬山，他说爬到山顶上可以想得很清楚，我自己坐在马桶上都能想得很清楚，我每天都在爬山翻雪山，我们所有企业家天天都在想办法怎么过雪山、怎么过这个坎儿那个坎儿。所以其实来讲，我们对未来必须看清楚灾难，只有看清楚了灾难、看清楚困难，知道有灾难、知道有困难的人，才有资格乐观，否则是盲目乐观。你都不知道未来的灾难在哪里，你的乐观是盲目的。
所以，我是看了今天的中国经济形势对谁都不好，所以这就是好事情，如果就对你不好，那你的灾难大了。更何况经济好坏，跟你其实也没多大关系，今天中国经济有没有问题，哪个国家的经济没有问题？都有问题。但是我自己来看，今天我们对经济恐慌本身，要比经济问题来的更大。整个转型升级这么多年，说中国经济不可持续这么多年了，说金融危机我们没有充分认识到，2008年金融危机对中国有这么大的影响，金融危机爆发其实就像海啸一样，今天在美国然后到了中国，这是一个过程。
因为我们没有做好充分思想准备，再一个我们对整个中国经济转型升级付出的代价没有做好充分准备，人人都在喊转型升级，但转型升级付出的代价是有多大，该怎么去做我们也没做好准备。但是今天来看，以能源、石油、资源为支撑的整个经济下滑，转型升级已经是势在必行，必须这样的。
另外一个，判断经济好坏，跟GDP其实关系不是太大。判断一个国家经济是否健康，是否有希望就看就业是否稳定，年轻人是否有就业机会。如果年轻人缺乏就业机会，这个经济哪怕GDP很高也是不行的，今天中国的年轻人就业还没有出现问题，如果这个出现问题，真是大家的灾难。
中国须成为全世界最大的买家
其实中国现在出现了三个新的增长点，这三个新的增长点，第一，服务行业。第二，消费。第三，高科技。这是中国的新“三驾马车”，如果把前面的传统与基础设施投资，出口导向，加上内需称为马车的话，那么消费、服务、高科技是三辆奔驰轿车。因为只有这么去思考，这也是美国经历过，欧洲经历过，日本经历过我们必须要思考的，中国未来真想要三个档次不是马车的车，那就是把消费做起来，把服务做起来，把高科技做起来，这才是我们要解决的问题。
从三驾老马车我们要思考一个问题，我们国家的基础设施投资，30年来投了这么多钱，我们是否应该从基础设施投资变成基础设施应用，我们投了那么多的设备，投了那么多的钱，但是应用能力之差，是超乎大家想象的。如果你有一个饭店，是交给香格里拉运营，还是你们自己家运营？如果我们国家把几十年的投资开放给民营企业，运营必须是专业的，必须要交给市场去运营。所以我自己觉得，这是一个巨大的机会所在，我们要把自己的资产盘活，把这个国家从前投资的东西做好。第二，以出口为导向的经济不可能持续，必须进出口平衡发展。中国已经成为全世界巨大的市场，必须成为全世界最大的买家市场。我非常同意要学会买，学会买其他的东西进中国，冲击中国，加速中国的转型升级。中国不是产能过剩，是落后产能过剩，高价值产能不够，马桶不是中国不会生产，是好马桶，有创意性的马桶我们不会生产，生产不够多，所以必须考虑到进出口平衡发展。
在一个内需市场，什么是内需？内需就是消费，“内需”这两个字提法不对，内需是经济学家提的，为什么消费做不起来，内需做不好？因为投资和出口是政府导向，消费是市场导向，是企业导向，政府有可能有这个能力把银行的钱给掏出来搞基础设施投资，政府能够用各种各样的方法把出口刺激起来，但是政府很难把老百姓（48.930， 0.53， 1.10%）口袋来的钱掏出来做点什么事。所以把老百姓口袋的钱掏出来的事情，这是企业家的创新，是市场的行为。我们国家在市场经济的道路上，应该加大力度不断地走下去。
所以我自己觉得，消费和内需这两个字要重新定义，实实在在的讲我们就是拉消费。就像现在很多拍电影电视的，你问他干吗的，说是搞文艺，搞文化的。你傻在那儿，文化到国外去翻译，有个演员说是搞文化的，你搞博物馆还是搞图书馆，文化是这个概念，直截了当讲我是搞娱乐的，这样多好，大家也听明白了。所以今天什么是消费？消费的消是可以消耗的东西，所谓的费是可以浪费的东西。
这个也不是很难理解的，这也不是很难刺激消费的。消耗可以消耗，消耗品，优质消耗品是中国13亿人巨大的机会，可以浪费，什么叫浪费？我们以前以为汽车和房子是两个内需，汽车，房子一年一辈子也就买一次到两次，汽车和房子里面的东西才是天天可以消费的，墙上挂一幅毕加索的画根本就是浪费。但是，这些东西消费起来中国的经济才会起来，所以刺激创新是搞创新，搞市场行为。中国可以做的事情非常多，我们企业在迷盲的过程中只有一个问题，你的想象力不够。
我们去想象，美国在20多年以前是怎么把自己也是以基础设施投资，也同样是以出口为主的市场迅速发动一次市场的消费。他们做了一个很重要的功课。美国2亿多的人口，中产阶级也就是几千万，五六千万人，但是他们以这个需求为主，拉动了世界经济。今天中国的中产阶级的人，中等收入人群有3亿，我们的收入是中等收入，但是我们的消费能力还是农民水平。我们不鼓励老百姓去消费，我们不鼓励年轻人花钱，那就是我们对未来没有信心。
其实对未来的信心也不是所谓的建立整套医疗保障，这又是学者思想，真正的我们对未来有信心是对年轻人有信心，所以今天看到中国大量年轻人加入了高科技行业，加入了消费行业，加入了服务性行业，这是我们的机会所在。
我自己对中国经济的长远一直充满信心，短期来看是有问题的，忘掉短期。如果你做企业是为了明年，为了下个季度，你只是个职业经理人，职业经理人考虑的是下个季度，作为企业要考虑的是五年、十年、二十年，如果从二十年角度来讲，经济有几个轮回，只要经历了几个轮回的好企业，请问哪一家大公司没有经历过倒霉时期，没有经历过倒霉时期的企业绝对不能成为一个企业。没有受过伤的女人哪叫女人，没有受过伤的男人哪叫男人，那是男孩，女孩，企业也一样。所以在座的每个人想想看，未来中国也只有这条路，基础设施的投资和出口，我们今天继续坚持是肯定不行的，那么以消费拉动就是创意拉动，创造拉动，创新拉动，鼓励创造，创新，鼓励走向市场经济，这是我们巨大的机会。现在是勇者胜，智者胜，能者胜。
所以我来看这是一个机会，大家不知道怎么看，反正我对未来是充满信心的，但我对今天，明天，胆小的谨慎，如履薄冰。一句话，以前这样说，今天依旧坚持这样，今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但是绝大部分人死在明天晚上，见不到后天的太阳。相信这个你就会走出去。
以下为论坛环节实录：
不知道二次元不丢人
主持人蒋昌建（复旦大学副教授）：刚才讲了很多，只要拥有年轻人就拥有未来。所以接下来的这个问题跟年轻人有关，我考你两个年轻人比较时尚的话题，什么叫二次元？
马云：不知道。
蒋昌建：你不知道（阿里巴巴为二次元）要负很大责任吗，因为阿里巴巴投了很多的娱乐项目。再问你年轻人喜欢一个剧，好多人不大愿意看，但是在网上播放率已经超过30多亿，它就是一个二次元的故事，你知道这个剧叫什么吗？
马云：不知道。不知道不丢人，不知道说自己知道很丢人。我们了解年轻人，最重要是尊重年轻人做他们自己的决定，但是不等于说我一定要知道年轻人知道什么，因为我有我的麻烦，他们有他们的麻烦，我认为他们只要是健康的快乐的那就去做，我们自己都知道的事情让别人去做，未必是好的。他们觉得很高兴，我看电影比较多，看电视也比较多，但是怎么看也看不过年轻人，所以要明白自己什么是不如他们，他们跟我讲讲什么是二次元，有多少人知道二次元的。
蒋昌建：昨天到今天很多人都谈供给侧的改革，从政府的角度来讲有他们的理解，我更关心的是作为一个作为企业家的角度来讲，供给侧改革你认为是什么样的？
马云：其实供给侧改革的核心思想，就是以客户为中心，以市场为中心，改变自己适应别人。供给侧的改变，不仅仅是对企业，还是对政府，政府如果改变自己的流程，改变自己的工作去真正适应社会发展，企业也一定是这样。我们今天原来的模式是B2C，企业自己的想象，我认为客户需要什么，我想象市场要什么，生产出东西去找市场，而未来的变革是消费需要什么，按需定制，但规模柔性化定制，必须要改革自己去适应未来，而不是改变别人适应自己。其实是思想观念的问题。
我个人理解阿里巴巴讲了很多，在20世纪的时候，整个生产制造业的模式只有B2C，而21世纪最大的变革是C2B，一切按需定制，这个就是供给侧如何改变在供应方面，如何改变自己的流程，改变自己的文化，改变自己的组织，甚至改变自己的人才架构，来适应外面的需求，这是对的。
砍部门是最容易的事情
蒋昌建：如果结合昨天一位电商巨头的观点，比如说我们有很多企业，我们就是要适应客户的需要，客户不愿意到传统店铺里面去接受我的产品，我自己建立一个电商的平台，这就是C2B对我的要求，可是昨天一个观点认为，把这些部分都砍掉吧，这样并不能带来很大的收益。
马云：还有什么东西比砍部门更容易的事情，如果做企业家，做企业永远挑最容易的事情，这个企业怎么做得好。今天客户不是不愿意去超市，不愿意去百货，是百货和超市没有把客户的体验做到淋漓尽致。中国的电子商务发展不是因为中国电子商务企业做得多好，而是原来的商业基础设施实在太差，原来的百货行业没有去思考，因为那时候纯粹是粗放式发展，需求旺盛，所以很容易张三可以，李四可以，只要稍微聪明一点都可以干，但是今天在考量客户体验感受的时候就会出现问题。今天所有的企业请记住，电商不是一个零售的渠道，不是一个销售的方式，是一个思想观念的进步，就像电发明的时候，你原来是用火柴烧的，你是烧煤的，突然用电的时候你把原来的供应火柴、供应煤的供应商要改掉，企业内部的人才要改掉，很复杂。但是请问你愿意坚持原来用煤烧，还是会用电的，你愿意用电，一开始成本要高一点，你要有这样的设备，但是改革的控制在于你是不是相信这是未来。如果相信这是未来，那必须得改。所以我自己觉得，不是把电商部门关掉，而是思考如何把电商部门做得更加强大，真正以客户需求为主要导向。
我们知道企业大了，很多人考虑到外包，我的公司里面有几个部门是不外包的，服务不外包，销售不外包，投诉绝对不能外包。如果你都不知道客户投诉什么，喜欢什么，就等于一个人穿了十件衣服都不知道是冬天还是夏天。现在再仔细看一下，当年把服务外包的公司有几家活得好，因为他们远离了客户的哭喊，远离了客户喜欢什么，恨什么。第二，销售不能外包，销售是一线跟客户接触的地方，知道客户需要什么，需要市场上竞争什么，如果这两件事情都外包你还做什么企业，粗放式地搞一点产品坐在房间里面自己设计？以后如果是供给侧改革，以后的C2B没有消费者的需求，没有消费者的痛苦，没有消费者的眼泪和欢乐，你怎么去改革自己？凭什么改革自己？为了老板的喜好还是为了成本？所以我自己觉得要想明白，什么是一定要的，什么是可以不要的。
蒋昌建：细化一点。
马云：对我们所有人来讲，销售是真正的服务，因为销售部门是直接面对客户的。销售不是要卖一个机器，销售是卖公司的理念和相信，卖公司的价值体系，卖你们公司的使命感。这个过程中，最重要的拿回来不是钱，而是客户的感受、客户的需求、客户的改变，这才是销售最大的收入。大家都知道，阿里巴巴有一支铁军叫中国供应商，我们所有人传递的不是中国供应商的产品，传递的是我们对互联网的理解，我们对互联网使命价值的体系，我们收回来的收入不是每个产品3万块，而是每一个产品出去以后，客户怎么看我们的产品，怎么看我们的服务，这些才是最大的收入。阿里巴巴前三年是没有收入的，我们没有利润，因为根本没有收入，前三年我们最大的收入是什么？就是成千上万的感谢信和投诉信，有了这些才可能完善自己的服务。所以为什么给客户免费？免费的时候是因为我们对自己的产品没有信心，我们只能免费，我们免费让客户参与，客户用你这样产品，他也要冒风险的，我们共担风险，共同创造未来。
你可以尽量外包技术，甚至可以外包品牌，外包很多东西，但是销售部门和服务部门，这两样东西是不能外包的，因为外包就等于把自己的核心客户交给别人了。
客户第一、员工第二、股东第三
蒋昌建：接下来我们把问题留给在座的各位。
亨利·吉斯卡·德斯坦（Club Med 全球首席执行官）：互联网可能满足不了一些需求，最后可以使得很多人回到传统的行业。客户的需求跟股东的需求是不一致的，比如说每个人都希望我用很便宜的价钱买一瓶水一小时内送到我的家，客户认为是满意的，从公司角度成本上不一定划得来。另外一个就是税的问题，在互联网就不用交税了吗，如果把这两个因素都考虑进去，这时候会让一些客户回到门店。
马云：第一个问题，关于客户的利益和股东利益的问题。阿里巴巴从第一天成立上市到今天为止，16年来坚持客户第一、员工第二、股东第三。只有满足了客户需求，员工快乐，才有可能创新。客户满意了，员工满意了，股东一定会满意。不要相信股东对你讲，我是看长期效益，因为他今天可以卖掉你买个新的，这就是你家的儿子你只能陪它到老。所以首先我要告诉大家，阿里巴巴坚定认为客户付我们钱，只有服务好客户，我才有衣食父母；只有员工是创造价值的人，只有员工开心才有可能股东开心，所以这是我们的定义。华尔街相信股东第一，股东第一问题就大，今天要这个，明天要这个，这样的话基本上就完蛋了。因为绝大部分股东不会明白你的战略，绝大部分股东不明白你的痛苦，绝大部分股东只是从数据上分析你，而你是最了解自己的。所以我先告诉大家，不要认为股东总是对的，但是尊重听他们的，最后决定还是你做的。
八九年以前，北京曾经搞过一个实验，有一个公司做电子商务，他可以在一个小时之内送任何东西到北京城里，结果人家说我就买一瓶可乐，结果这个公司很快破产了，因为他在一个错误的时机做了一个正确的事情。但是今天你可能在网上销售所有的水，像龙虾，我们去年有一天光是帮加拿大卖龙虾卖了98000只，卖一只龙虾肯定是亏的，至于互联网上是不是交税，那纯粹是误解，我们知道阿里巴巴2015年交税多少，我们光在浙江一年交了178亿，我们公司一年不包括我们投资控股的公司，光我们公司工作日每天要交8千万税。今天在全中国，你去调查一下，在各个县市各个省里面，前20家盈利的大户里面有多少是淘宝天猫店。中国正在诞生一个新的实体，所以人们讲虚拟经济，实体经济都是对立起来，不是虚会赢，还是实会赢，而是虚和实加在一起才会赢。有人说零售行业被互联网冲垮了，而是你被互联网冲垮了。沃尔玛上半年关了250家店，所有关店的老板都在关注一个问题，为什么几年以前就没关注互联网，都是互联网把我搞坏了。人家都说是我自己没抓住这个机会，所以最后我可以大胆地讲，未来10年以后，整个中国纳税最多的企业就是今天使用好互联网、使用好大数据高科技，完全挖掘消费和真正的服务行业的这些企业。
阿里谁会想过，2015年我们可以（在浙江）纳税178多个亿，我们还要做得更好。（阿里平台上）有90%多的企业我们是不收费用的，我们是靠规模，真正靠薄利，靠技术，靠产品去完善，而不是靠人。所以不管是增值税不增值税，纳税一定要做，但是有一点要记住，我们今天中国经济的主力部队是什么？以前中国经济的驱动是政府驱动，三驾马车主要的部队，是第一民企，第二国企，第三外企。改革开放前10年，民营企业发展，后10年外资企业进来，再前面10年是国资企业。现在来看，是以消费，服务，技术为支撑的未来的年轻人。双11卖了900多亿，百分之六七十的销售额来自于那些企业，这些企业里你可能从来就没听说名字，5年以前根本不存在这些公司的。
所以这才是我们这个国家和这个时代未来的希望，这帮80后、70后创造的企业，他们用高科技的手段创造创新发现需求。为什么今天的零售疼痛，百货公司当年把小商小贩全部打垮，他们当年发现了需求，创造了需求，而今天他们停留在房地产，今天是互联网公司发现了需求，创造了需求，引领了需求，这就是时代的进步。
李小加（香港交易及结算所有限公司集团行政总裁）：你刚才讲要客户第一，员工第二，股东第三，你觉得这是一个普世的价值，还是仅仅像阿里巴巴、腾讯这样的公司可以适用？因为毕竟你们公司发展到这么大，从市值销售，实际上没有花太多资本，没有太多的钱向资本市场或者其他股东去融资。对于一个传统企业来说，资本相对密集的企业来说，随时需要资本，因此资本市场的价格直接决定了是不是能够进一步取得资本发展，他们如果也说股东利益第三，应该要适应怎么样的道理？
马云：我认为客户第一，员工第二，股东第三是21世纪企业的普世价值。如果你要考虑创意，创新和创造，是以人为中心。上个世纪是以机器，生产资料，能源为中心，所以毫无疑问有钱就可以把机器买来，把资源买来，能源买来，生产就行了。而这个世纪是人的要素，创新、创意、创造。我想告诉大家一点，上个世纪以IT为主的时代是什么概念？是把人当机器用，这个世纪以人为中心，是把机器当作人用，这是巨大的差异变化。所以人的要素将成为21世纪的核心要素，如果你把人的要素作为第一要素，你想把创新，创意，创造当做第一要素，那就把人作为第一要素，如果把人作为第一要素，就是客户第一，员工第二，股东第三。我不会投资一家公司只靠一些资本，买一些机器，买一些原料，买一些能源就可以生产。永远有人钱比你多，生产的机器更快，所以这是我不会干的。确实，20世纪从房地产制造业来讲，一定是股东第一，但是21世纪进入到以人创新为主的时候，必须也肯定是以客户第一，员工第二，股东第三，不管他们是否愿意，反正我是这样坚持的。
BAT不是垄断
阎焱（赛富亚洲投资基金首席合伙人）：过去的情况在“双创”环境下，我们发现在整个大的互联网领域，基本上形成BAT，三大家垄断，很多年轻人也说如果在创业环境下这些年轻人还有没有机会。从长期来讲，这个对于互联网的创新会不会起到扼杀的作用？
马云：第一，我想告诉大家BAT不是垄断，是暂时领先。到底BAT三家里面哪一家会下去，今天你听到的（这个）问题，20年以前我都碰到了。20年以前我听到比尔？盖茨，听见IBM就猜测，估计天下没有人推翻得了他们，那时候是我的心态，我老是希望成为比尔？盖茨，老是希望我们也成为IBM，最后我发现隔壁老王都比我好。慢慢发现世界的变化，只要抓住机会，只要坚持，只要不断学习，还是有机会的。另外一点，今天的年轻人动不动就想成为下一个BAT，我们抓住历史的机遇，有很好的时代，很好的行业，加上很好的员工坚持着使命走到今天，但是请问互联网公司有几家能够坚持5年或者10年，谁都没办法忍到那时候。另外一点，村里面有地主，不是把地主灭了你就能富起来的。
吴鹰（中泽嘉盟投资基金董事长）：回到客户第一的话题，互联网公司现在这三大家也好，五大家也好，大家都碰到了成长的瓶颈。第一个问题，你认为三大互联网公司有没有必要相互联合为客户提供更方便的需求。如果你认为是必要的，从阿里的角度愿不愿意去把大家绑在一起，把这个市场做这大，更好地服务于市场？
马云：如果三家真的合起来做一件事情，真的变成一个垄断了。我们三家一定要竞争，竞争的目的是让市场更健康，让自己更健康，对用户更加公平。第二，我们必须联合起来做这件事情，完善这样的服务，我完全同意，并且其实阿里来讲，我相信每家公司都在做这样的努力，为此我跟马化腾先从公益上联手做起来，一步步达成共识。但是要想清楚一点，我们不能幼稚，三家别看这么大，泰森有泰森的痛苦，在上面的时候其实难度更大，每个人也是如履薄冰，别看那现金收入很好，别看那利润很好，当年的微软是多么强大，当年的摩托罗拉厉害得几乎让人望而却步，形势呢？十年来变化得多快，所以三大家十年以后是不是还是BAT，阿里巴巴是不是还依然存在，是不是还能够引领未来，创造未来，这些问题我们更应该去思考。
讲一个观点，今天人家说BAT太大了，阿里巴巴太大了，大到不可倒。（我想说）没有一家企业是不可倒的。美国作为第一大经济体，有多少像BAT这样规模的企业，第二大经济体欧美有多少像BAT这样的企业，第三大经济体日本有多少像我们这样规模的企业，中国就这么几个而已，中国已经习惯了让国有企业做大，民营企业真正做强做大就被吓坏了，好像只有国有企业才能做这么大，民营企业不应该做这么大。我们这么大的经济体，中国不是需要一个BAT，中国需要几十个BAT，几百个BAT，这才会使得我们国家经济繁荣起来。
陈琦伟（亚商集团董事长）：马云现在是大家公认的最有思想力的企业家，刚才马云讲到他坐在马桶上想事情，王石是爬在山头上想事情。我个人觉得坐在马桶上想事情更加符合层次。中国的很多问题太缺乏层次了，所以错误也会层出不穷。请教一下马云，你思想力这么旺盛的源泉是什么，你的常识是从哪里来的？是一个简单的事情还是一个复杂的事情？
马云：我都不知道二次元，但是我尊重年轻人，我敬重年轻人。如果说年轻人知道的我都得知道，我要比年轻人提前知道，那我就从上往下了。其实，我只知道支持他们去做，但是我想怎么去思考。很多年以前，我刚开始做企业的时候，我也去学日本，后来学美国，后来学韩国，因为我们永远在边上学人家，我们永远在历史上学，我们从来没有去学未来。中国文化很好，尊老爱幼，但是如果我们改为尊幼爱老（又会怎么样？）。
我特欣赏金庸，唯一看不懂的是为什么年纪越大武功越高。所以我想明白一个道理，后来我发现欧美思想整个体系是基督教体系，而基督教《圣经》体系学习下来发现西方在礼上面极其高，中国在道上面极其好，西方的道也好，礼更强。所以道和礼合在一起，达成了无数成规模的数据。而中国是道很强，礼就差，术是偶尔有，偶尔没有。其实我从来没有在美国读过书，我没有在海外留学过，但是我从小对英文感兴趣，我对西方文化感兴趣，但是我是个中国人，我知道儒释道思想里面写到很多的创新。其实儒家思想，佛家思想，道家思想，加上基督教的结合，然后运用太极的竞争理论，我觉得其乐无穷。如果我今天去学习基督教，西方的管理体系，阿里巴巴再走也走不出西方的模式。所以我的想法在于我坚定相信，企业最终的创新，创意，来自于他的信仰体系，来自于对文化的理解，所以这是我的理解。
首富更大的是责任
李亦非（英仕曼集团中国区主席）：你是个很智慧的人，我们都会考虑死亡，你考虑你离开这个世界以后，你希望阿里巴巴一直生存下去吗？你会怎么样处置你的财富？
马云：我肯定是不聪明的，我觉得人类在21世纪要跟机器人（54.250， 0.53， 0.99%）比谁聪明，这是不可能的，我们可以跟机器人比的是智慧。但是我自己不觉得我是智慧的，智慧实际上是一个道德的担当，智慧是对别人有用，聪明是对自己有用，记住这一点，智慧是帮助别人，我自己并不觉得我到了智慧这样的地步。但是有一样，我想明白一个道理，我们不能控制自己出生在哪户人家，出生在哪里，但是我们能够控制自己怎么死，我们知道自己怎么可以不进监狱，如果不想被老虎咬死就别上山，如果不想被淹死就别到河上去。阿里巴巴最少要活102年，我从前面10年，20年，我从基因，使命，整个体系来保障，它未来会怎么样我没办法控制。
至于我有没有考虑过我自己的死亡，我考虑得非常清楚，我知道我们都会有离开的一天，尤其到我这个年龄我经历了见过的事情，想明白死亡并不可怕，但是死亡以后你说这个公司怎么样，这是我现在花最多精力的事情。如何让这个公司我不在，我们不在的时候，依然能够有一批比我们更厉害的人起来，发现人才，建立文化，建立机制，变得更为重要。所以我今天来讲，如果你希望80岁，90岁，100岁怎么死的时候，你今天就准备了，如果你要找接班人，趁你年胜力强的时候再找，不要到七八十岁再找，七八十岁再生儿子就太晚了。
汪潮涌（信中利资本集团创始人）：阿里巴巴是一个电商，已经做到最高市值2800亿美金，未来中国电商的发展支持5千亿美金以上市值的阿里巴巴，今天蚂蚁金服还没上市，马云以后成为世界首富毫无疑问，财富过千亿美金。后面还有阿里健康，阿里体育，阿里游戏等等，如果阿里系成立100年，每年以10%的速度增长，那时候阿里的市值可能比世界五百强加起来还大。我要问一个问题，企业边界在哪里？做到什么时候是一个头，就像你最喜欢的阿甘一样，大家都在跑，我累了我不跑，这是不是一个边界。
马云：边界是什么？首富，我认为第一首富有钱，第二是最大的负债者，第三是最大的负责任者。反正我肯定不是中国首富，首富大家知道是谁，我也没想过，我刚创业的时候就跟老婆说，你想不想我成为杭州的首富，下城区的首富，她说算了算了吧别瞎扯了，你怎么可能当首富呢。我说那你希望我将来很有钱还是受人尊重，当然受人尊重。
我认为“首富”的“富”是“负责任”，最重要的边界我认为是“守福”，有福气，有家庭的幸福，有朋友，这是最大的福气。我们没办法做到首富，但是一定能作为守福气的人，所以最大的边界是我自己觉得快乐，今天我是不快乐的，今天因为我没想到我可以做那么多的事情。如果你不去做，这是不理想的，你去做了吧，可能更不理想了。但是我觉得今天社会给了我这么多的资源，这么大的市值，这么多的利润，这么多的年轻人，这么多的数据，这么多的技术，假设不能今天努力，为这个社会做点贡献我认为是不对的。所以，我不是因为贪婪，不是因为追求市值，说实在一点，两千多亿美金已经造成了这么大的混乱，如果上万亿美金，我马云这点小身板是扛不下去的。什么是边界？无边界。只要对社会有利，对自己有利的，对员工股东未来有利的事情，你又有足够的能力，就可以去做，今后是跨界才能赢。
“我是嘴巴上硬，下手不够狠”
张树新（联和运通控股有限公司董事长）：我问一个很具体的问题，问一下阿里跟腾讯的竞争，你们有两个方面直面竞争，第一是社交媒体，第二是支付。关于社交媒体，阿里现在已经拥有新浪微博，你做过来往，是不是还要坚持自己做社交媒体？第二个问题，央视春晚支付宝抢红包这件事情，大家都在吐糟支付宝红包的复杂性，这是替客户考虑吗？
马云：第一个关于跟微信的竞争，我刚才讲了，如果问马化腾，你会不会跟马云竞争，他说不会那是假话，如果说阿里巴巴会不会，我告诉你我以前没想过，现在我开始想了。以前我是嘴巴上硬，下手不够狠。商场如战场，在商场上绝对不是消灭对手你就能活了，我已经放弃“你死我活”了，但是我们必须防患于未然，我们必须把竞争放在一个地步上，因为我们今天必须参与全世界的竞争，而不仅是国内竞争。社交网站和社区有巨大的差异，腾讯做的是社交，我们未来发展是社区，社交和社区是有巨大的差异，社交做的是分享，社区做的是共享，如何打造一个更加广泛的社区活动，这是我们希望的。因为互联网很快会成为一个社会，在这个社会里面，如何共建共创，如何持久地创新是我们感兴趣的，无论是来往也好，钉钉也好，不会放弃。我们不认为阿里巴巴是电商的大头，超越阿里巴巴只是时间问题，只是理念，组织，人才上面不一样，我不认为微信今天已经是大佬，超越微信不是模仿微信，而是在微信的概念理念上继续对未来探索，这是阿里这家公司必须对未来进行探索的。今天的天猫、淘宝不是我们复制出来的，是对超越未来的探索，才有今天的。
大家讲到支付宝红包，讲到敬业福的事情，我告诉大家，公说公有理，婆说婆有理，阿里的出发点，纯粹就是希望大家过一个好年。我们没人说的那么坏，我们肯定也没有人说的那么好，我们就是这样。
蒋昌建：苹果支付怎么看？
马云：有一个这样的公司进中国是好事，市场是大的，一家公司做市场做不大，几家公司基础上竞争才是正确的。苹果、支付宝跟微信支付一样是传统金融的改良，21世纪进入大数据时代，如何保持80%的企业能够发展，如何用低成本技术让数据云计算出来。所以我们的支付体系是想做出一个能够支撑21世纪经济发展的金融体系，而不是纯粹做一个赚钱的金融工具，我对赚钱真没兴趣。
蒋昌建：这句话是真的吗？
马云：是。你看我能花多少钱，这都是淘宝上买的。
蒋昌建：这叫腔调。
如果可以，“希望和邓小平喝茶”
胡祖六（春华资本集团创始合伙人）：21世纪中国真正要引领未来，需要更多的行业，更多的BAT，你对清华北大最大的建议是什么？如果碰到习大大，跟他说一句话，你会说什么？
马云：如果北大、清华、复旦说，用欣赏的眼光看看杭州师范大学的学生，跟杭州师范大学的学生说，用欣赏的眼光看看自己。支撑中国经济不是靠说，而是靠实干，靠真正去一点一滴做出来的。阿里巴巴不是说出来的，我是比较会说，但是公司不是我说出来的，是无数的年轻人一点一滴做出来的。如果碰到习大大，就说一句话，我会说，别太辛苦了。他太辛苦了。
施静书（亚洲协会主席、美国前副国务卿）：第一个问题是您之前提到作为一个合格的企业家，应该看长期的企业发展，你提出了20年的时间轴，那么在短期来说，你觉得季度性的报表制度是不是应该有所改进？第二个问题，是哲学的，一直想知道如果你有一个机会和世界上任何一个人，不管是在世还是不在世的，你希望和谁喝茶？
马云：董事长没有10年，20年的思考，董事会没有30年，50年的计划这是错的，一个董事会必须有30年、50年的思考，一个CEO必须有5-10年的思考，一个副总裁必须3年思考，总裁以下，经理必须是下个礼拜思考，一个员工是明天的思考，这是一个体系。
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