起底柳传志

最近研读柳传志，叹服其说话滴水不漏，人情世故的老练成熟。 柳总今年72岁，名满天下，住300平大house，开奔驰600，目光如炬，思维如电。相信“能力取决于经历和见识”，我也借此梳理下柳在管理上的成长历程。 1、超级现实主义者 柳传志其人1944年生于上海，祖父是江苏镇江的钱庄职员，外公是军阀孙传芳属下的财政部长，父亲是专利代理公司董事长，母亲是大家闺秀，一句话，柳的遗传基因优质美好。 1961年，18岁的柳传志高中毕业，梦想成为空军飞行员，作为全校唯一的入选者，因为舅舅是右派分子而被宣布不合格。于是去西安军事电子工程学院学习雷达。 凌志军先生描写道：“18岁的柳传志开始学习妥协，学习克制自己的欲望，学习掩盖自己的情感，学习绵里藏针的境界和技术，学习和自己不喜欢的人打交道，学习做自己讨厌的事情” 1968年，25岁的柳大学毕业，去了成都的研究所研究雷达系统。几个月后上山下乡去了广东某农场种水稻。27岁时又回到北京，被分配到中科院计算机所 8年的颠沛流离，造就了柳善于在复杂的人际关系中周旋的能力，每面临危机时，他指导如何从有力量的人里获得帮助，最关键的是在见惯种种不平和残忍后，他成为一位“超级现实主义者”。 陈轩认为：商界，只有“超级现实主义者”才能活下来而且做大。超级现实主义者是洞穿了人性和世道之后的状态。也几乎是所有商业见识和能力的根源。 我总结这种人有三个特点：（1）超级理性客观；对人对事的判断具有冷静的洞穿力，绝不受情感的蒙蔽和影响；（2）一般都是悲观主义者，凡事先做最坏的打算。处处设防，谋定而后动。同类例如安迪格鲁夫、任正非等；（3）大局着眼，隐忍踏实。柳传志坦诚请客吃饭、溜须拍马的时期他都干过。 2、中庸老辣的处事原则 上世纪80年代，刘永好、鲁冠球、史玉柱、荣智健、赵新先、段永平、李东生、张剑、宗庆后、李经纬、怀汉新、何伯权等中国第一代企业家灼灼生辉。中关村的京海、科海、信通、四通也声名鹊起 柳有祖辈父母的加持，给第一批合伙人的印象是“为人正派，不背后下刀子，能团结一批人；而且有眼光，能成大事”。1984年10月17日，40岁的柳传志在中科院计算技术研究所的平台上，开始创业 创业伊始，柳就提出“既坚决改革，但绝不做改革的牺牲品”、“既做事又不能成为牺牲品”、“既义无反顾，又不分道扬镳”、“既谨慎从事又敢于铤而走险”的原则，可见柳传志的成熟老练。 柳传志说“大环境改造不了，你就努力改造小环境。小环境还是改造不了，你就好好去适应环境，等待改造的机会”。柳永远只做“既力所能及又有利可图的事” 柳传志在新旧制度交错的环境中，充分利用旧制度的资源和新制度的机遇，同时又巧妙地避免了旧制度的僵死和新制度的风险。无论是认识深度还是执行的巧妙，都可谓顶尖高手。他认为：这世道的本身不在于一时一事的秉公周正，而在于维系大局的平衡，既然不能智取，那就认罚。 3、公司从来不是家，就是个利益场 人性都是追逐利益的，只有好的利益格局，才能将人性中追求利益和遵守职业责任感，两者结合起来。而成功的管理，就是建立并维护这种利益格局，否则一切号召、文化和发展目标都是例行公事的空谈。 柳传志在应对《联想不是家》的舆论时，思路清晰，有理有据有深情。他表达出：企业家最根本的任务是“发展”，只有发发展才能做到对股东、对员工和对社会几个方面负责。从发展的角度出发，企业必须上进，内部必须引入竞争机制。员工在公司既要感受到温馨，更要有奋勇争先、为业绩负责、拿结果说话而感到压力的一面。 公司就是个利益场，1993年四通在香港上市，融资1.89亿，各种挖人才。当时四通的月均工资是1000元，IBM是2500元，而联想只有700元。画饼当然留不住人才。柳传志着急了，开始制定股改方案：将55%归国家，45%归员工。想以法律和道德都能认可的方式来确定和坐实员工的利益。但当年被财政部和国有资产管理局否掉。 从来不气馁的柳传志，利用中科院的利润处置权，柳将利润的35%归员工，其余的 65%上缴财政部。又将35%的分红权作出如下分割：1984年的15位开创者占35%；1986年以前加入的100位员工占25%；1986年以后的员工占40%；这当然是权宜之计。 柳传志目光深远，将员工的分红都攒起来，一直到2000年，用攒出来的小金库，柳终于将35%的分红权变为股权，让自己的创业同伴们一夜之间成为千万富翁。柳是好高骛远与兢兢业业的完美结合，拥有足够的耐心和忍耐力与旧制度周旋，直到达成自己的目标。 “治理一家公司是系统设计。这里面有方方面面要考虑的问题，牵一发动全身。你如果为了解决某一个问题就单兵突进，这个问题看似解决了，其他方面全乱了”。柳传志说。联想以工资、奖金、年度股权分红、股票期权建立起稳定、成熟、有竞争力和同级不断扩大差距的薪酬体系。“一分价钱一份货，什么样的薪酬吸引什么层次的员工”，这是规律，也是现实。 4、办公司就是办人 1984年知人善任的柳传志挖来了倪光南，公司成立8个月之后，1985年6月，利用倪光南开发的汉卡，联想初战告捷，拿到55万的订单。活了下来，当年联想销售额300万，1986年1800万，1987年7200万，1988年1个亿。汉卡和微机两者为互补品。但平均下来，汉卡在柳传志和倪光南范翻脸前，一直能占到35%以上的销售占比和利润占比。 王选院士赶走了一任又一任总裁，倪光南也想赶走柳传志，甚至送他进牢房。媒体认为是知本家与资本家的矛盾，但其实是双方自我定位的问题 陈轩做品牌定位10年，体悟到人与人的矛盾都是定位的错误。比如你认为他应该这样，他认为他应该那样，于是矛盾就产生了。清晰的规则和逻辑，清晰的权责边界，是防止小孩打架的唯一方案。所以燕小唛公司力求清晰、透明、公正，大家专注做事，不搞乌七八糟的事。 两人的错位中，倪光南认为没了他，联想就不存在；柳传志认为，没了倪光南，他可以找到王光南，但没了他柳传志，联想不存在。中科院是科学家云集，企业家稀缺的所在，自然要站在稀缺的一方。这就是前因后果。 中国器具式的教育制度，从来不缺专业人才，但一定严重缺乏管理人才。管理是如此复杂：激情、上进心、学习能力、表达能力、组织能力、思维的洞穿力、清醒的客观心...，正如柳传志自我定义一样，管理者就是珍珠项链的那根线，没有这个线，就没有项链。 柳倪之争的另一个启示就是：绝对不能以和稀泥的方式处理人事纠纷。如果组织的领导人之间有了嫌隙而无法弥合，必须快刀斩乱麻解决问题。防止员工站队和宗派主义。在处理杨元庆和郭为的事情上，柳传志匠心独具。“风格无法调和，产权上必须做分割”，恩，这句话是陈轩的原创。 办公司就是办人，一个队伍比一个产品更重要，带出一支能征善战的队伍，公司才能长久。抄产品抄制度容易，你抄个团队试试？在燕小唛内部，我们要把权力和利益交给那些真正能承担责任的人，这也是激发团队潜力培养团队能力的最有效的方法。当然执行力是关键的关键，5%的希望要付出100%的努力 柳传志从自己40年的创业经验出发开始扶持朱立南涉足风投行业：20%投给行业、30%投给技术和管理水平、50%投给CEO 人生的曼妙之处在于不可知会的际遇，愿你去往之地皆为热土，愿你将遇之人皆为挚友。2016一定要快乐 ——陈轩 2016年1月1日